ACTIONS RESPONSABLES

Dans une logique de développement durable, une entreprise est un citoyen de l’environnement dans lequel elle évolue. Elle a donc des droits et devoirs comme tout bon citoyen. Ces devoirs varient d’un secteur d’activité à un autre. Mais d’une manière générale, ils se traduisent tous par la prise en compte des engagements (prises au niveau de la vision et des missions) dans les actes de tous les jours. Parmi ces engagements, on retrouve entre autre :

Un engagement sociétal :
Une entreprise responsable doit envisager et analyser les externalités de son activité dans son environnement sociétal. Elle cherchera donc à s’imprégner des valeurs et des problématiques de la société dans laquelle elle opère. Par exemple dans une région touchée par un taux de séropositifs élevé, elle s’obligera à participer aux campagnes de prévention, ou alerter et former ses collaborateurs et leurs familles sur le sujet. Elle déterminera les effets sociétaux de son activité et veillera à l’adapter afin de contribuer au bien être général.

Valorisation des ressources humaines :
C’est surtout en période de crise que l’on reconnaît les personnes compétentes. Pour garder ces compétences clés, l’entreprise doit savoir les repérer, les écouter et les faire évoluer. On parle alors de gestion des compétences. En outre, il est désormais avérer que les collaborateurs travaillent mieux dans une atmosphère conviviale et sécurisante que stressante et dangereuse. C’est pourquoi l’amélioration des relations sociales et des conditions de travail doivent être primordiale et constante. Au niveau sécurité, qualité et hygiène (SQH), la norme OHSAS 180001 a pour objet d’encadrer un système de management SQH. Celle-ci peut être un modèle pour bon nombre d’entreprise. Mais d’un point de vue global, la mise en place d’un système de management des hommes répond à tous ses enjeux.

Respect de l’environnement :
Pour minimiser les risques et prévenir les dommages, une entreprise doit s’interroger sur les conséquences de ses activités sur l’environnement par le développement de l’éco efficience. En effet, en 1992 au Sommet de la Terre à Rio le conseil mondial des entreprises pour le développement durable a proclamé la nécessité d’une « éco efficience ». C'est-à-dire que les industries de production et de consommation sont obligés d’utiliser le plus efficacement possible les ressources naturelles afin de minimiser les externalités négatives sur l’environnement et se construire un avantage compétitif dû à la diminution des coûts de production. De plus l’entreprise gagne en terme d’image. Les principales applications de ce concept s’appuient sur :
o la diminution de la consommation d’énergie et de matériaux,
o La diminution des émissions toxiques,
o L’analyse du cycle de vie du produit,
o l’utilisation des ressources renouvelables,
o et la promotion de la politique des trois R…

Relation avec clients, fournisseurs et sous-traitants :
Pour assurer la sécurité et la qualité des produits et services, les entreprises doivent prendre en compte les autres parties prenantes dans leurs démarches. C'est-à-dire considérer des critères sociaux et environnementaux dans le processus d’achat, coopérer à long terme avec les fournisseurs, prévenir la corruption et communiquer de façon responsable. En effet, selon certaines agences de conseil : « Communiquer responsable, c'est comprendre et traduire en actes concrets les nouvelles attentes sociales et environnementales de la société, assumer sa part de responsabilité dans l’instauration et le renforcement des liens sociaux, et communiquer avec le souci d'un échange véritable… »[1]. Plus précisément, il consiste pour les entreprises de respecter jusqu’au bout leurs engagements pris envers les différentes parties prenantes.

Respects des droits humains :
Une entreprise responsable est obligée de respecter et prévenir et promouvoir les droits de l’homme à travers ses activités et dans la société.



[1] www.econovateur.com

ORGANISATION ET RELATION DURABLE

Pour englober sa nouvelle stratégie développement durable, l’organisation doit aussi changer sa structure et son organisation.

a) Organisation en réseau et structure plus fluide :
Rompant avec l’organisation par fonction, les organisations doivent plutôt favoriser les regroupements par projet et par compétences complémentaires. De même au lieu de tout centraliser par des procédures hiérarchiques longues et lourdes, nous préférons des structures autonomes et décentralisées.[1] Il faut alors harmoniser et renouveler les systèmes d’information et de communication. En outre il faut réadapter les systèmes et fonctions de support. Ceci permettra de se mettre en adéquation avec les nouvelles structures et de favoriser l’efficience du travail.

b) Intégrer les parties prenantes dans ses actions :
Que se soient ses collaborateurs, fournisseurs, clients et différents membres de la société civile, l’entreprise doit être en mesure de dépasser les seuls liens contractuels et réglementaires qui la lie avec ses parties prenantes (PP). Elle doit maintenant être capable d’échanger et même d’anticiper -dans la mesure du possible- les requêtes de ses parties prenantes. Pour cela elle peut déjà utiliser les relais naturels qu’elle possède au sein de sa structure. Par exemple, au cours de son travail, un responsable Achats/ Ventes s’entretient fréquemment avec ses clients et fournisseurs. Il sait alors quelles sont les grandes tendances du marché et s’il est à l’écoute, il peut déterminer celles sous jacentes et/ou émergeantes. Ce relais peut alors faire remonter les informations pertinentes au service concerné et permettre à l’entreprise d’anticiper sur les besoins de ces PP.

[1] Stratégie d’Entreprise et Ecologie- Alain Charles Martinet, Emmanuelle Reynaud- Collection GESTION, Série : Politique général, Finance et Marketing p 137-140

PRINCIPES DE GOUVERNANCE DURABLES

La gouvernance d’entreprise est l’ensemble des règles qui posent les bases des relations entre la direction d’une entreprise (DE), son conseil d’administration (CA) et ses actionnaires. Elle met aussi en place les mécanismes de contrôle et de régulation au sein de ces trois entités.
Aussi, dans la section suivante, seront définies les dispositifs primordiaux qui aideront l’entreprise à acquérir une bonne gouvernance.
Avant toutes choses, l’entreprise doit être transparente. C'est-à-dire, que se soient ses principes de gouvernance, ses résultats ou tout autre thème, ceux-ci doivent être accessibles et compréhensibles au public. De plus, il est important que ces informations soient diffusées fréquemment et conformément aux normes usuelles. Nos principes généraux sont :

a) La séparation des pouvoirs entre le comité directeur et le conseil d’administration[1] :
Pour éviter des conflits d’intérêt, nous pensons qu’il est essentiel de séparer les pouvoirs de la direction du C.A. Ceci doit se concrétiser par une distinction tangible des rôles, fonctions et responsabilités entre les différents organes de gouvernance de l’entreprise. Le comité de direction ou directoire sera chargé de conduire les activités de l’entreprise, tandis que le Conseil d’Administration ou Conseil de Surveillance sera chargé de contrôler et orienter les actions du Directoire.

b) Un contrôle interne et externe indépendant :
Nous pensons qu’il est primordial que le contrôle du directoire se fasse aussi bien par la compagnie que par des auditeurs externes. L’indépendance de ces acteurs prime sur toutes autres choses. Pour cela un comité d’audit interne doit être formé par des membres indépendants du directoire. Et les comptes de l’entreprise doivent être certifiés au minimum par un auditeur externe. Aussi, il serait intéressant d’y associer les agences de notation financières et éthiques dans ce processus. Cela donnerait à l’entreprise un benchmarking et une vision plus large de sa performance.

c) Des règles claires sur le fonctionnement du CA et la rémunération des Dirigeants :
Enfin, les principes de composition et de fonctionnement du CA ainsi que les politiques de rémunération du DE et CA doivent être clairement définis et connus du grand public. Ceci s’accompagne de la création de comités spécifiques.

[1] La management durable : l’essentiel du développement durable appliqué aux entreprises- Dominique Wolff et Fabrice Mauléon- collection Groupe ESCEM-Hermes Science- Lavoisier (2005)- p 46/49

VISION MISSION ET VALEURS DURABLES

La vision peut être définie comme un état future désirable. Elle peut être modifiée et adaptée à une situation conjoncturelle ou interne, par exemple la venue d’un nouveau président. Dans un contexte de développement durable, la vision d’une entreprise doit faire ressortir son engagement en tant qu’entreprise citoyenne. Cette responsabilité profonde et significative est alors retranscrite à travers sa mission, son métier et ses buts principaux.

La mission par contre, peut être définie comme sa « raison d’être ». Ses éléments sont des points de repère auxquels les employés s’identifient ; donc, elle ne doit pas changer constamment. En plus, les impacts de ses externalités négatives obligent l’entreprise à dépasser la seule performance économique pour les actionnaires. Elle doit désormais répondre aux attentes des autres PP, donc adapter en conséquent sa vocation. En effet ceux-ci ont une autre vision de la performance de l’entreprise (environnementale et sociétal) « Triple Bottom Line » (Vision antalogique, Kant). Ainsi d’après LOVINS, Amory, B., LOVINS, Hunter L. HAWKEN, Paul (2001),[1] les missions de l’entreprise doivent être orientées vers une offre de service plutôt qu’une offre de produit. En d’autres mots, une entreprise doit se donner certaines responsabilités sur son produit durant tout son cycle de vie. Par exemple, une entreprise aura pour mission d’« offrir de la lumière au lieu des ampoules électriques ». D’où au lieu de s’enfermer dans un seul type de produit, elle peut proposer un large choix de produit (bougie, ampoules, lampes…)

Les valeurs d’une entreprise sont les points de repère qui aident les collaborateurs à déterminer son mode de travail. C’est pourquoi elles doivent être bien définies et cohérentes à la mission. Ces valeurs doivent être formalisées et diffusées régulièrement afin que chaque salarié les comprennent et les adoptent.

[1] LOVINS, Amory, B., LOVINS, Hunter L. HAWKEN, Paul (2001), A road for natural capitalism, dans STARKEY, R. et WELFORD, R., (2001) Business & sustainable development, Earthscan.

DÉFINITON

D’après Philippe Détrie, « L’entreprise ou l’organisation du 21iem siècle pour être durable doit être efficace. Mais elle doit aussi répondre aux attentes de plus en plus fortes de ses salariés et de la société civile. Le capital confiance d’une entreprise se construit dorénavant par la poursuite simultanée de quatre finalités :
· L’utilité à la société
· La satisfaction de ces clients et usagers
· La performance pour ses propriétaires : actionnaires, état, adhérents…
· Le mieux-être de ses salariés (agents) dans leur travail. »[1]

Conséquemment on peut conclure que l’entreprise durable est une entreprise qui se rend utile pour la société, satisfait ses clients, recherche la performance pour ses propriétaires et le mieux-être de ses salariés au travail. Ainsi, pour atteindre cet objectif de durabilité, une entreprise doit sortir de la simple logique de résultats économiques ou de services au public pour mettre son efficacité au service du bien commun. De même la prise en compte de l’environnement (naturel, social, …etc.) est au cœur de la recherche de durabilité ; il est donc impossible d’atteindre cet objectif dans un environnement qui se dégrade. Et pour soutenir cette idée, Ray Anderson, PDG fondateur d’Interface (cité par Philippe Détrie dans l’entreprise durable page 30) affirme que la recherche de la durabilité « consiste à considérer l’entreprise comme une filiale à 100% de ses environnements »; car la filiale et la maison mère sont interdépendantes.
En effet, dans le monde d’aujourd’hui, caractérisé par la globalisation et les nouvelles technologies de l’information, chaque individu doit évoluer et s’adapter en fonction des informations qu’il reçoit de part le monde. On peut donc affirmer que c’est dans cette optique que Véronique Perret (1996) affirme que « L'efficacité, la performance et la pérennité de l'organisation ne sont pas assurées par sa capacité de (clôture parfaite) mais bien au contraire par sa capacité à évoluer et à s'adapter »[2]. Aussi, les pressions de plus en plus fortes des salariés et de l’opinion publique sur les entreprises pour réclamer respectivement un meilleur cadre de vie au travail et pour leurs contributions au DD, font que ces derniers doivent évoluer vers la durabilité. Mais toutefois cette évolution passe par un changement profond de culture. Cette dernière nécessite « l’abandon de certaine pratiques antérieurs délégitimées, stigmatisées par les consommateurs, les voisins, la presse, les concurrents, et finalement par les pouvoirs publics. Parallèlement, se développent de meilleures pratiques, des codes de bonne conduite, des accords d’autolimitation, des normes négociées, dans la société civile, bien avant que la loi ne les rende obligatoires, ou que les signaux prix les rendent avantageux. »[3] . Ainsi, à la lumière de ces différents arguments, on remarque que malgré la multitude de ces forces favorables à l’entreprise durable, il n’y a pas de lois qui les obligent à évoluer vers la durabilité. Cependant, « l’entreprise qui anticipe les normes futures, peut y gagner un avantage concurrentiel même si l’équipement correspondant est au début plus coûteux. D’abord, cette initiative qui ménage l’environnement s’accompagne généralement d’un changement technique qui accroît la productivité. Puis le civisme de son comportement productif confère un avantage de respectabilité à son produit. Son voisinage devient plus attractif pour la population, notamment qualifiée. Enfin, lorsque la norme implicite se généralise et devient loi ou norme implicite se généralise et devient norme explicite, l’expérience accumulée joue comme une barrière à l’entrée pour les concurrents restés sceptiques. » [4]

[1] Philippe DÉTRIE Février 2005 « L’entreprise durable » page 67 éditions DUNOD
[2] Véronique Perret Mai 1996 « La gestion du changement organisationnel : Articulation de représentations ambivalentes. » Article (recherche aboutie) présenté à la 5ème Conférence Internationale de management stratégique. page 3
[3] Alain Lipietz Mars 1999 « Qu’est-ce que l’écologie politique ? La grande transformation du XXI e siècle » Page 67 Édition la Découverte.
[4] Alain Lipietz Mars 1999 « Qu’est-ce que l’écologie politique ? La grande transformation du XXI e siècle » Page 67 Édition la Découverte.

INTRODUCTION

Ces dernières années, le pouvoir de divers organismes sociaux s’est accru. Ces Parties Prenantes (PP) exercent sur les entreprises des pressions aussi variées qu’intenses. Cela se traduit pour l’entreprise par l’acceptation de nouvelles responsabilités. Ainsi, l’implication des entreprises est de plus en plus sollicitée pour prévenir et faire face aux crises environnementales, sociales et économiques. Le terme développement durable reprend ses revendications pour proposer un développement économique soutenable dans le temps, et qui soit plus en adéquation avec les besoins de la société. Il englobe ces enjeux au niveau local comme au niveau international.
Cette situation nous amené à nous questionner sur ce que pourrait être l’entreprise idéale dans une perspective de développement durable (DD). Mais une entreprise voulant emprunter la voie du DD doit entreprendre un changement lent et viscéral. Ce type de changement nécessite alors que différents leaders économiques encouragent ou (et) aident les entreprises à l’initier et le conduire.Cette réflexion sera construite de telle manière à ce que la compagnie puisse jouer pleinement son rôle dans l’atteinte des objectifs du DD.